高端商业地产需要投入

    现在我遇到的困难是：一些开发商并不理解、短时间也不接受这个理念。

    在中山公园有一个商业地产项目，大业主仍以房东自居，还认为自己跟租户是房东关系，对租户的事情该管的少管，能不管的最好不管。目前这样的商业地产商不在少数。之所以房东理念如此根深蒂固，跟成本控制有直接关系。

    从成本论的角度来说，企业希望用最短的时间、最快的速度把成本收回来。但这个管理理念对于商业地产物业来说是行不通的。一定要把这个成本论打破。

    我认为，刻意节约成本的酒店一定是失败的。徐家汇某五星级饭店在与原先外企管理公司结束合同后，开始进行节流的成本控制，但是盈利情况却一路下滑；反面的例子是金茂大厦，用最贵的建造成本、装修成本、管理成本，却是上海最盈利的甲级写字楼之一。酒店经营如此，写字楼、商业的经营都是如此。

    到底是开源重要还是节流重要呢？成本的高低跟利润高低是直接挂钩的。有多少成本支出，就有多少盈利收获，合理的成本投入肯定能得到更高的回报，它们之间应该是正比例关系。当然如果只有成本支出，却没有策略性地把利润收回，则是盲目的成本支出。

    最大价值并非租金

    很多人认为用增加成本的方法去找更好的合作伙伴是很笨的做法。花大价钱硬件投入、管理投入不值得，稳收租金才是硬道理；而我认为，商业地产的最大价值并不是租金。

    第一，整个商业业务。商业地产大业主除了拥有物业外，还拥有大量现金流的营运体。在购物中心每天有大量的消费和人流，暗藏了很多资本运作机遇、财技操作空间。

    第二，物业升值。租金升值远远追不上物业的升值，这是商业房地产价值最大的一部分。所以大业主要利用管理者与拥有者的定位分工，打造好整个物业的商业氛围，最后的赢家还是大业主。

    我认为，要做好商业地产成本控制以及营业管理，最有效的办法就是管理者、拥有者必须分家。现在一些外资公司及有远见的职业经理人都意识到了这点，也改变了对管理的心态。

    目前，上海的商业地产在经营管理方面的水平还是偏高的。很多业主、开发商都有实力通过经营来提升土地的价值。这一点跟南方的不一样，南方很多业主都是通过滚动式销售。国外、东南亚及上海很多有实力的开发展都希望在上海长期持有高端的商业地产项目。所以上海的高端商业项目比较多，种类也比较丰富。